五轮复盘法

复盘不是为了追究责任，而是为了下次打得更好。

一、什么时候用

• 一场战役/项目结束，需要系统性地回顾
• 同一个问题反复出现，“复盘"了很多次但没变化
• 打完胜仗后只有欢呼没有沉淀——胜仗复盘同样重要
• 团队对复盘的态度是"又要开个会追责了”

和传统复盘的区别：

二、SOP

总时长：100分钟

参与人数：5-10人

频率：每场战役/项目结束后，或季度末

第1轮：事实轮（20min）

目标：还原客观事实。不对好坏做判断，不分析原因。

只回答四个问题：

① 我们的目标是什么？（回顾胜利条件） ② 结果是什么？（目标对照实际数据） ③ 关键事件是什么？（按时间顺序罗列） ④ 偏差在哪里？（目标和结果之间的差距）

规则：

• ✅ 允许说"我不知道这份数据"
• ✅ 允许说"这个事实和我的记忆不一样"
• ❌ 不允许说"因为/所以"（去解释就跳到了下一轮）
• ❌ 不允许说"这个不应该发生"（去判断就跳了）
• 主持人要拉回：只要有人用了"因为"“所以"“应该"“不应该”，立即打断——“我们在事实轮，先看发生了什么”

第2轮：决策轮（15min）

目标：回顾关键决策节点，理解当时的决策逻辑。这一轮的核心——不判断对错，只还原选择逻辑。

五个核心问题：

① 整场战役中，哪几个决策对结果影响最大？ ② 当时做这个决策时，我们掌握了什么信息？缺了什么信息？ ③ 做这个决策时，我们有什么替代方案？为什么没选？ ④ 如果有同样的信息再选一次，还会选这个方案吗？ ⑤ 现在回头看，假设当时掌握了哪些"现在才知道的信息”，会改变决策吗？

关键约束：这轮仍然不是判断轮。目标不是"这个决策对不对”，而是"这个决策当时是怎么做的"。大量复盘死在决策轮——因为一旦有人跳出来说"当时这个决策就是错的"，整个复盘就会变成争论对错而终止。

第3轮：洞察轮（25min）

目标：把事实和决策结合起来，提炼出可复用的认知。

三个分析维度：

① 做对了什么？为什么这件事能做成？（可复用的方法论是什么？） ② 做错了什么？根因是什么？（不是谁的问题，是什么机制/认知的问题） ③ 意外收获了什么？（超出预期的事，无论好坏）

关键工具：五问法

对每一个偏差，连续问五次"为什么"，直到触及系统/机制/认知层面的根因。

洞察输出：每场复盘至少提炼一个"如果重来一次，会做什么不同"的洞察。

第4轮：行动轮（20min）

目标：将洞察转化为可执行的任务和改变。

三个输出物：

① 下一场要做什么不同？（行为层面的改变） ② 需要建立/修改什么规则/流程/工具？（体系层面的改变） ③ 需要什么资源或支持？

任务原则：

• 每个行动必须有明确负责人和截止日期
• 每个行动必须是"可验证的"——能判断做完了还是没做完
• 行动数量不超过5条——多于5条说明洞察不够聚焦

第5轮：归档轮（20min）

目标：沉淀方法论，确保这次复盘的经验不会丢失。

① 这次复盘产出了什么可复用的方法/模板/清单？ ② 有什么值得写入"能力登记表"的认知升级？ ③ 这场复盘最大的收获是什么？（每人一句话）

硬性要求：必须产出至少一份可复用的文档（方法/清单/检查表），不能只有口头总结。

三、主持人须知

• 五轮必须按顺序推进，前一轮没做好不进下一轮
• 最容易被卡住的是决策轮——参与者容易跳入"对错"判断
• 如果产品方向错误，90%的复盘卡在"洞察轮"之前，因为决策轮成了对错争论
• 胜仗复盘同样重要——打胜仗后不沉淀方法论，等于把胜利的经验浪费了

四、五轮复盘法 × 裸心会

两个工具在不同层面发挥作用：

建议节奏：每季度先做裸心会（80分钟），再做五轮复盘（100分钟），合计一个半天。